A importância do planejamento para o novo ano

Criar um planejamento estratégico pode auxiliar a traçar metas claras e factíveis

Nos últimos dois anos, não foi somente a crise econômica que atrapalhou o sono dos donos de pequenas e médias farmácias, a chegada de lojas de grandes redes também preocupava. Mas em vez de se intimidar diante do obstáculo, muitos empresários decidiram enfrentar a concorrência por meio da definição e execução de um planejamento estratégico – documento elaborado pelos gestores de um empreendimento, a fim de analisar resultados, antever obstáculos e detectar oportunidades. 

O ideal é que esse processo seja feito anualmente, a partir do início do último trimestre do ano, com base em informações recolhidas junto a todos os envolvidos com o negócio – consultores, concorrentes, fornecedores, clientes, funcionários –, além da consulta em revistas e pesquisas de indústrias e entidades do setor.

Sobre os Concorrentes

O varejista precisa se perguntar quem são os concorrentes diretos, como estão posicionados, quais diferenciais possuem em termos de estrutura, produtos, serviços oferecidos, preço e margem de operação que executam.

“As respostas a essas perguntas ajudarão na identificação dos pontos de melhoria do negócio e farão com que os varejistas enxerguem como podem se diferenciar em relação aos concorrentes para conquistar mais clientes e fidelizar os atuais”, explica o docente da Business School São Paulo (BSP), Fabio Gonçalves de Oliveira.

Depois de estudadas as ameaças oferecidas pelos concorrentes atuais, é preciso se questionar se existe a possibilidade de novos entrantes no mercado. Se sim, como eles atuarão, o que eles oferecerão e como será possível evitar perder espaço (market share)? 

Em um movimento oposto, o gestor também deve identificar se haverá saída de concorrentes do mercado. Se sim, as perguntas devem avaliar se há oportunidades de preencher a lacuna aberta e como isso poderia ser feito.

Sobre os clientes

É hora de mostrar o nível de conhecimento que o varejista tem de seu consumidor. Segundo Oliveira, é preciso fazer as seguintes perguntas: quem são os meus principais clientes, qual o perfil deles, o que gostam sobre o meu serviço e produto, o que não gostam e como posso melhorar? Há algum serviço ou produto que não ofereço hoje que pode ser complementar e gerar mais receita, ao mesmo tempo em que encante os clientes?

Considerar possíveis mudanças de hábito de consumo também é importante. Para isso, valem os seguintes questionamentos: há alguma mudança no perfil dos meus clientes? Estão dispostos a comprar pelo celular? De que forma e em qual grau foram afetados pela crise econômica? 

Sobre os fornecedores

A exemplo do exercício feito com a concorrência, é preciso definir quais são os principais fornecedores, como funciona a negociação com cada um deles, quais os planos de lançamento de novos produtos, preços de vendas, condições de negociação, volume e como eles consideram a empresa/farmácia no plano de negócios deles.

Avaliar riscos e oportunidades também é importante: é possível a redução de portfólio/mix de produtos? É necessário fazer uma mudança de faixa de preço? É possível negociar um prazo e preço melhores? 

Estrutura atual e futura

É o momento de olhar para dentro, de forma honesta, sem esconder falhas ou defeitos. O varejista deve avaliar se o quadro de funcionários está capacitado e é suficiente para o plano do próximo ano, se há gargalo ou necessidade de desenvolvimento, considerando o faturamento da loja, se o nível de estoque está adequado ou há altos índices de ruptura, entre outros pontos da gestão interna. 

A partir disso, é preciso definir onde estão os pontos de melhoria e o que deve ser feito para que as melhoras aconteçam: treinar, contratar, substituir, demitir? É necessário ampliação ou otimização do espaço? É possível melhorar a negociação com os fornecedores para ser mais competitivo? 

Planejamento na crise

Durante momentos econômicos desfavoráveis, a incerteza aumenta, portanto, o planejamento estratégico deve ser flexível e os gestores devem estar prontos para executar mudanças a qualquer hora. 

Os principais fatores de risco a ser considerados são os que estão relacionados com a estrutura da empresa, pois alterações neste aspecto têm custo alto e será requerido mais tempo para a execução.

Ao mesmo tempo, empresas que têm uma boa reserva de caixa podem pensar em expansão, já que preços de compra ou aluguel de imóvel tendem a apresentar valores mais baixos em momentos de crise. Também se devem buscar melhores negociações com fornecedores, já que todos estão interessados em manter a clientela a qualquer custo.

Visão da empresa na prática

Uma ferramenta gerencial importante para a criação de um planejamento estratégico é o Balanced Scorecard (BSC), que alinha as atividades do negócio com a visão e missão da empresa, melhorando a comunicação interna e externa ao mesmo tempo em que auxilia o administrador a medir a performance da empresa. 

Essa teoria foi desenvolvida por Robert Kaplan e por David Norton, da Harvard Business School. A figura abaixo ilustra e exemplifica um modelo de BSC que pode ser adaptado para a realidade de cada empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.


Mapas estratégiCOS:

MODELO SIMPLES DE CRIAÇãO DE VALOR

ESTRATÉGIA

•  Perspectiva do cliente

“Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes?”

•  Perspectiva interna

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes?”

•  Perspectiva financeira

“Se formos bem-sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?”

•  Perspectiva de aprendizado e crescimento

“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender a melhorar?”

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS, Robert, S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

Ações práticas

Depois de destacadas as oportunidades que estão no horizonte, os riscos que podem ameaçar a prosperidade dos negócios e as ações que devem ser tomadas ao longo do próximo ano, é preciso definir as responsabilidades de cada um dentro de cada medida a ser tomada, os custos de cada uma delas, além de criar um cronograma para que a execução das tarefas seja monitorada e, efetivamente, saia do papel. 

“A maior dificuldade das pequenas e médias farmácias é a falta de cultura de planejamento. A maioria dos pontos de venda tem uma gestão tradicional, que passa de pai para filho. Ganham dinheiro mesmo atuando sempre no ritmo, então acabam se acomodando. Não se atentam que o mercado está mais agressivo, que as grandes redes estão vindo com mais força”, alerta o analista do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, de São Paulo (Sebrae-SP), Anderson Gulatieri Corrêa. 

Planejamento estratégico é fundamental, principalmente para quem precisa buscar novos clientes a fim de conseguir superar a migração de parte deles para farmácias de maior porte. 

“Tem de pensar estrategicamente, melhorar faturamento por meio da gestão da clientela. As farmácias que já possuem uma boa carteira de clientes têm de focar em fazer com que eles gastem mais, melhorar o tíquete médio”, orienta Corrêa.

Autor: Flávia Corbó 

Substituição Otimista

Edição 289 - 2016-12-01 Substituição Otimista

Essa matéria faz parte da Edição 289 da Revista Guia da Farmácia.

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